战车

张近东选择在去年6月19日发布下一个10年战略和目标，那是一个略微宏大的目标。按照规划，未来10年，苏宁电器将实现电子商务销售额3000亿元，线下零售销售额3500亿元，如果加上苏宁集团旗下苏宁置业的地产业务，再过10年，张近东可能掌舵的是一家万亿营业额的公司。如果这个规划如期实现，用“家电连锁”来形容苏宁，就会显得不合时宜。当然，这个规划要如期实现，苏宁需要实现能力再造。张近东告诉公司的所有员工，苏宁要开始第二次战略转型——成为一家“法不禁止就无所不卖”的零售商。

2011年2月份方才从苏宁电器的一个事业部转为独立公司的苏宁易购的发展规划，备受关注。一家营业额不过30亿元的公司，如何在10年内膨胀100倍，实现3000亿元销售额?所有人都在想，苏宁是不是得了规模妄想症?

质疑，再度纷沓而至。张近东想起1999年的那次转型。1999年专营空调业务的苏宁宣称要转型经营家电连锁卖场。公司的管理层在中山陵的老干部疗养所开了几天闭门会议后，举行新闻发布会，称苏宁的目标是成为千亿公司，开出1000家连锁店。他还记得当时有一家财经报纸写了一篇评论，质疑苏宁的“大跃进”。2009年，他证明自己所言不虚，这一年，苏宁电器成了中国最大的家电零售商。

而现在，张近东知道，外界的质疑是，苏宁缺乏互联网基因，不够重视电子商务，线下线上业务可能陷入“左右互搏”的困境。商场如战场，时机，是妙不可言的。他不认为2011年发力电子商务为时已晚，而是恰恰相反。2008和2009年，他也在研究评估电子商务，但那两年苏宁电器的重中之重是实现线下业务的全面领先，线下业务的稳固不会影响到线上业务的发展，相反地，他的判断是线下线上终将并存，只不过功能各有侧重。

在发布十年规划的前两天，苏宁电器发布公告，公司计划以每股12.3元的价格对3家公司定向发行约4.7亿股股票，融资约55亿元。出资购买股票的，除了张近东私人拥有的南京润东投资有限公司外，还有弘毅投资和新华人寿保险有限公司(下称“新华人寿”)。增资的用途主要是物流建设、IT优化以及二三线城市的开店扩张，其中约30多亿元将投向物流建设。

苏宁在物流网络上的布局始于2009年，张近东让时任苏宁电器总裁的孙为民亲自负责。一年后，苏宁内部决定加快物流建设，其中一个理由就是，为发力电子商务做准备。为此，苏宁电器需要增资。

苏宁易购的发展，物流只是必要条件。对有着庞大线下业务规模的苏宁电器而言，更重要的是，既要做好线上线下业务的区隔，又要做好二者的协同，同时尽可能统一内部认识，杜绝迟疑。他希望将这个信号传递出去，让公司内外的人都能够捕捉到这个清晰的信号。在必要的时候，他甚至准备不惜代价扫清苏宁易购发展的一切障碍。他记得李健熙的一个故事。三星集团董事长李健熙在二次创业时，曾经发狠地说过：除了老婆与孩子，一切都要变。他和李健熙互相拜访过，他很是佩服对方的企业家精神。

凌国胜成了张近东推动变革调整的第一位高管。2011年2月，苏宁易购独立，凌国胜被任命为总经理。在此之前，他已是苏宁的一名重要战将，在苏宁转型电器连锁业务后，在市场上打过几场硬战，负责电子商务之前，他是苏宁电器上海大区的执行总裁。

在苏宁的十年战略发布会上，凌国胜跑步上台，这是公司为他设计的亮相方式，希望预示苏宁易购的业务迅猛向前。然而，两个月不到，苏宁电器就任命任峻为苏宁易购总经理，同时任命此前在营销总部负责3C产品供应链业务的李斌为易购执行副总裁，并宣布凌国胜由于个人健康原因离开苏宁。但此后有媒体报道称，凌国胜的离职源于他认为公司为苏宁易购制定的计划过于激进，难以完成。

对于开始踩油门往前冲的苏宁易购，张近东期待的是激情、干劲和超越的决心。经历过1999年的第一次转型，他清楚知道，转型期，首先要防止各种的犹豫和畏难，大多数习惯了经营传统线下家电连锁业务的员工，难免会因前景未明和利益冲突而有抵触之情。换帅，也是一种传达决心的信号。张近东曾在媒体前说过，除了自己以外，任峻是最能够理解转型战略的。

一直以来，任峻分管着苏宁电器的信息化。他在2005年前后被委以重任，负责苏宁电器SAP系统上线开发任务，完成公司的后台信息化再造。生于1977年的任峻是苏宁电器高管团队中最年轻的一员。经年累月负责公司信息化，让他比其他高管对科技的变化更为敏感些。在Google、亚马逊等新科技公司被广为报道的时候，他会通过一些在亚马逊工作的同学了解亚马逊的定价系统的设计，他也会从 IBM、罗兰贝格等咨询服务提供商，了解云计算、商业智能、数据挖掘等热门话题。

任峻知道老板将自己放在这个位置上的用意，他也知道摆在眼前的现实难题：一、作为后来者，如何缩短学习周期，填平电子商务前台运营的经验鸿沟;二、如何发挥线上线下业务的后台协同效应，同时尽量避免前台业务的互相冲击;三、如何让合作伙伴、投资者和媒体等相关方理解苏宁的转型和潜藏的实力。

和任峻差不多同时上任的李斌，充满了干劲。李斌是2005年进入苏宁电器，先后负责过彩电和3C产品的采购业务，熟悉传统家电零售的供应链体系。而2009年苏宁网上商城上线，3C是主要的销售品类，因此，李斌也多少了解一些公司线上业务的发展情况。在苏宁电器内部，采购人员是需要考核毛利率的，一个人同时支持线上线下业务的产品采购，在考核体系的作用下，采购人员没有动力支持线上业务。但李斌亲眼见证了苏宁电商业务战略地位的不断提升：2009年9月苏宁电器正式宣布进军电商时，电子商务业务还只是一个相对独立的事业部;仅一年之后，苏宁易购便被剥离，成立了独立的公司;又在不到一年的时间里，苏宁易购的员工从最初的40人增加到1000多人。李斌知道，公司正在试图把握一个新的机会，他个人也是如此。

2011年9月，到岗仅仅两周之后，在接受本刊采访时，李斌已能侃侃而谈苏宁易购与对手的竞争优势之别。他当时的计划是，在一个月后的苏宁易购图书上线的促销活动上，一鸣惊人。

2011年10月，苏宁易购上线图书产品，这也是这家公司成立以来第一次高调出击。网页PV涨了，订单也来了，但网站却因为过载暂时瘫痪，仓库拣选和产品配送也有些忙乱。

在今年的8.15价格战中，因为PV过亿，苏宁易购的网页运载速度变得缓慢，竞争对手加以冷嘲热讽。任峻承认电子商务的前台运营经验是需要时间积累的，有些问题预估不足，“一些经验必须在运营的过程中才能获得”。不过他说9月份过后，这些问题将被彻底解决。“我们的架构就是离散式做得还不够，只要到9月初我将系统的不同模块拆出来，不管是一亿人来，还是十亿人来，我只需要加服务器。”对于竞争对手的攻击，他会愤愤不平，“京东原来用的是微软.net架构，是不支撑大数据量交易的，它也是在2010年之后改的。但我们的问题是，易购的发展比京东要快，京东的系统可以慢慢发展，受关注度也没有这么大。”

2012年，苏宁内部开始讨论线上线下价格统一的可能性。刘强东无意间帮了苏宁一个忙，当他宣称要击溃苏宁线下业务，外敌入侵让苏宁线上线下团队空前地立场一致，安内攘外。苏宁加快统一线上线下价格，首先从通讯数码产品开始，而这是京东商城起家的业务。

过去半年间，任峻带着苏宁的信息化团队紧锣密鼓地调试信息架构的中间层，他试图完成线上线下业务后台的“统战工作”。简单地说，多个前台共享相同的中间层和数据层。任峻所要顾及的前台涵盖了苏宁电器线下门店、苏宁LAOX线下门店、PC端的苏宁易购和移动端的苏宁易购。“统战工作”的成功与否，决定未来苏宁线上线下业务融合的成败。

至于雷声大雨点小的8.15价格战，双方的总结陈词中，不约而同地认定对方才是失利者。8月20日，从伦敦回来的张近东出现在苏宁易购的办公区。这是苏宁易购成立以来，张近东第一次出现在这里，并完成了他的一次演讲，他跟那帮年轻人说：“我始终站在你们奔驰的战车上。”背后，苏宁易购的办公室里贴着完胜对手字眼的横幅。