关于价值与贡献

于是我们开始为企业规划一条可以赚钱同时又体现“迅雷价值”的道路。

在创业前后的时间内，我和同仁们有过无数次探讨，大家的结论是，数字发行必将成为未来互联网的重要方向。数字发行不外乎包括以下几个方面：软件、视频、音乐、文学，创业时，我们就是这样给投资人画了这样一个“饼”，并获得青睐。更重要的问题是，当投资人真的把钱给你的时候，如何来实现这样一个目标？

在反反复复的推敲后，我们将互联网视频定为迅雷庞大数据库下的一个垂直应用产品，于是迅雷看看诞生了。

网络视频无疑符合我的某些理念，在我的观点中，互联网的价值观是开放的，任何一个互联网产品，必须首先符合人类的基本道义并且对社会进步有所推动。那时候和大家讨论，对象有传统做发行的发行公司，有内容的权利人，我们讲的观点，首先一定要网络正版的推动和收费这两件事儿不能划等号，划了等号其实就是给用户画了一个非常大的牢笼，丢了用户后，互联网就没有了，所以后面的故事都会gameover。

所以我们这些做互联网的人，第一要做到的是，使发行的基本环境变好，这里面包括技术性环境，比如：支付、内容运营与维护、产品用户的互动，也包括商业模式的优化以及内容的模式环境等。

于是在这样一个特定的环境之下，我们首先推动版权交易市场。骄傲的是，迅雷做得最早，远在2007年的时候，我们开始跟主流的40、50家内容发行公司进行对接，并以“保底+分成”的方式展开合作。为了体现我们推动行业发展的诚意，我记得，不爱声张的我们还煞有介事地在人民大会堂搞了一个仪式。2009年后，随着国际资本市场对互联网视频业务有了清晰的认识，而后大量的热钱开始涌入到这个市场，直接导致的结果是版权价格一路飞涨，两年之内飙升数十倍，互联网视频演变成了一场烧钱的游戏。结果大量的视频公司死掉了。

但至少我觉得我们这些公司，不光是迅雷，在2009年做的协同努力，把互联网一些内容，比较多的集中的音乐、影视，推向了正版化道路，这也可视为是对行业的一大贡献。

所以，现在拿迅雷的版权问题说事我觉得是个伪命题。迅雷只是一个提供下载的工具，就好比修了一条高速公路，有人沿着高速公路去摘了别人的桔子，只能说摘桔子的人存在道德问题，相反，你不能指责高速公路该不该修的问题。事实上，我们一直致力于正版内容的推动，我们每年都会花几亿元人民币购买视频版权，同样也为高额的版权费用不堪其扰。迄今我们的投入和产出远远不成正比，甚至包括我在内的同行都认为，现阶段依靠视频广告来获取大量收入并不现实，但“仅为了赚钱”和“积极推动”其实是需要分开理解的事情。

曾经的错过与追赶

我一直认为，自己性格里有执拗和矜持的一面。对感兴趣的事情，我愿意花很多时间和精力去尝试，相反，对自己不太愿意的事情，我骨子里会抗拒、会消极，甚至会排斥。作为一个企业领导者，有时你需要兼具多种面孔和身份，细细想来，我有时太过直率。

创业的时候，我的愿望是，到了35岁的时候退休，然后去周游世界；真到了35岁的时候，才发现退休根本就是奢望，于是又给自己规划40岁时退休。如今40岁又到来了，相反，我已经两鬓斑白，未老先衰。于是我又给自己定了个45岁的门槛。

我不断地在找这样的平衡点，有时我也会想，迅雷错过的那些机会和节点，是否真的与我的性格有着某种微妙的关联？

在游戏这件事情上，就让我有过一些反思和思考。

2006年前后，互联网游戏市场开始爆发，当中最为典型的代表当属盛大。我们的董事会非常有远见，他们拿出了一份详尽的报告，并证明互联网业态将会有大量的细分，并建议我们似乎可以考虑转做游戏。

客观地说，我认可董事会的建议，但我并未完全接受“转型”的观念。游戏公司当年最成功是盛大、网易这样的公司，互联网是个寡头市场，任何一个垂直领域里面，你一定要做到前三名才有意义。但是前三名里面，只有第一名才能赚很多很多的钱，非常非常有影响力，第二、三名虽然能活着，但一定会比较难受。那个时候盛大已经做得很大了，我们或许怎么也做不过盛大。

当时我想的是，把迅雷做成一个用户平台，再在平台上实施垂直应用，这个时候做游戏显然有些违背我的初衷，于是内心里有些抗拒，迅雷怎么可以成为一家游戏公司呢？

然而这样的纠结后来被证明理解上存在偏差，之后我们看到了腾讯的壮大。依靠用户的平台，腾讯开发出了多款游戏，很快在互联网脱颖而出，甚至一举超过了盛大，而在评价腾讯的时候，用户并没有将其视为一家“游戏公司”。这件事情给了我们很大的启发，我们分析，为什么腾讯做游戏能做得大，当然除了他自己的游戏本身，它还有一个很重要的原因，就是它拥有一个庞大用户的会员付费平台，可以在会员平台上实施垂直应用，其实迅雷完全是可以这样去做的。

所以在2009年，我们朝着两条线开始走了，一条线的团队去做游戏，一条线的团队去做会员，我们从来就没想做一个独立的游戏公司，我希望这两条线有一天能产生交集。

但这是需要积累的。腾讯其实从2000年就开始做会员，但直到2006年，会员才刚刚过100万。也就是说，很长时间内，腾讯会员都是这样平滑地增长的；但是2006年到2009年，腾讯付费会员却从120万猛增到1200万，从2009年到现在又超过2000万。

略感欣慰的是，经过近3年以来的培育，到今年年底我们的会员将达到400万，我们也最终确立了“付费会员+网络广告”的商业模式。现今，数百万的付费会员支撑着迅雷的下载、游戏以及视频业务，对公司收入的贡献已经超过了半壁江山。我们的目标是，在未来的两三年内，付费会员用户突破1000万。但有些遗憾的是，我们错过了最好的时间节点。

IPO得失

我对迅雷的理解是，我们是一家有着南方企业特点的公司，我们不善于去宣传和包装自己，爱做而不爱说。

比如，在2007年的时候，我们曾经花费了大量的精力投入到电视机上“嵌入式迅雷”产品的开发。我们为此组建了一个200多人的团队，并将行军床都搬到了办公室里。这一切都是在公众看不见的视野内进行，并且搞了3年。但这个项目最终因为市场不成熟以及其他原因，导致最终流产，3年的辛苦以及上亿元的投入最终付之东流。这件事给我的震动很大，互联网行业通常讲究“先入为主”、“先发制人”，在“先”与“后”之间，我宁愿选择“后”一点，但往往有时“后”一点，则另外的风险又不期而至，所以这是一个很难权衡的问题。

以IPO为例。2009年起，迅雷便实现了赢利，到了2010年，我们的净利润达到了847万美元。即便不上市，迅雷也能活下去。也正因为抱着这种思想，我们对IPO的期望很高，并且时间节点一再拖后，认为自己和那些需要上市输血的企业有所区别。

在华尔街路演的时候，我们的团队被投资人称为近20多个来美国上市路演团队里表现最强的团队，他们对我们的评价为，这是一家以技术见长的互联网公司。这让我们很是振奋。

但我们恰恰不善于“讲故事”和包装，同时还抱着一种“稳若泰山”的心理，我们比别人更优秀，如果资本市场不识货，相反我倒不干。2011年初IPO的时候，起初我们获得了资本市场15亿~20亿美元的估值。当年3月份，奇虎360上市，这更加坚定了我们“上市将获得优异表现”的决心。