用协同弱化KPI

阿里究竟希望变成什么样?

在2012年底的内部战略会，马云只用了半个小时，提出了“四化”蓝图：市场化、平台化、生态化(物种多元化)、数据化。具体的理解是这样的：

互联网的一大价值就是通过一个简单的平台级产品服务海量用户。淘宝以每天1亿人登陆，600多万卖家出售8亿件商品的体量实现了平台化价值。

而这个平台，如果用计划经济的方法去管理、设计、资源分配，不但效率很低，也会产生诸如腐败之类的衍生问题。市场化的意义就在于，不做主动分配，而是通过市场化的方法，推动系统进行匹配。

阿里作为一个生态系统，追求多元化是自然衍生出来的特质，即物种多样化。这中间也有弱肉强食，也有食物链的上中下游，也有配合互补，需要让生态自己去摸索演化。

贯穿这一切的核心是数据，真正把数据价值最大化，把数据优化、挖掘，运营。阿里的本质未来一定是一家数据运营公司。

就像2012年走得很顺的双十一。很多人记住了191亿。事实上对于内部来说，更大的意义在于四化的理念已经完全贯穿其中，淘宝小二可以决定规则，但不能决定货品和商家，招商商家从报名到排序，到上商品、分位置、页面排布，包括轮转，全部按照规则来的， 用系统和管理的匹配方法代替分配。数据的价值是一切的基础，“他们是底层，我们是应用层。”天猫的张勇说。

战略角度纵观阿里，从2007年9月集团提出打造一个“开放、协同、繁荣的电子商务生态圈”，到这次提出的“四化”，阿里逐渐建立起一套内外兼具的生态系统的方法论。而这一轮调整，最本质的是阿里正在探索一种新的管理方法和管理体系——有没有一种方法能够更加适应互联网的多变环境。

在推动外部生态系统的同时，阿里希望整个公司内部也要生态化。即决策机制、资源分配、沟通协调机制也能模拟一套自循环的生态系统。

而在整个打散和重构的过程中，意味着所有人都要接纳不断的突破和冲撞，接纳不可预测的变量。当然随之而来的疑问是，阿里太大了，到底怎样考核这个体系?

“这一次，我们对GMV和KPI解绑，不考核这些，至少集团对事业部层面不考核，至于下面的团队如何自己决定。”阿里首席风险官邵晓锋说。

他直言，调整之后今年的考核其实很虚。完全都是案例考核制，简单说三个方面：

第一是创新。主要考核哪些是创新，哪些创新被市场认可，被用户接受。这显然不是一堆具体数字。

第二是协同。拆分之后，25个BU相互之间关系会变得非常紧密，而阿里巴巴一直要建的生态系统，需要各个BU相互之间更好地协同和合作，利益也紧密相关。考核维度比如哪些是协同好的，哪些工作是为了其他BU而做的，达到相互促进。大家现在常开玩笑说“我在你手上，你也在我手上。”

第三个维度是“今天和明天”。“这句话很难理解”邵晓锋这样解释，除了今天的业务得到了预期发展以后，在此基础上为明天做了什么准备，这可能在今年BU业务发展中没有产生直接的数字变化，但是它对未来的发展打下了很好的基础。

追溯之前集团内部的腐败问题，阿里一度只看GMV，这个数字最漂亮，大家都觉得好。做数据最简单的就是运营爆款，卖家都希望是自己排在前面，希望得到流量资源支持，小二的腐败就来了，生态系统都会卡住。

从另外的角度，KPI 的问题也是目前互联网企业最普遍的思考。以百度为例，据《商业价值》记者了解，其内部近期也在反思，李彦宏对于KPI的考核要求近乎完美，追求高效的KPI管理文化——在一个传统、成熟运转的公司和商业模式下这没什么问题。

但在需要创新的时候，所有完整的结构都会成为最大的阻碍。尤其是当下，移动互联网时代。当你的KPI定向一个方向的时候，很容易因为追逐KPI而难以转身。

这一点在整个资本市场也被认可，Google上市的时候明确说不给季度指导目标了，不想去操纵季度的确定性;亚马逊也是经常会有巨大的亏损跟盈利振幅，2012年亚马逊又有一个巨大的亏损，因为他们又要为未来巨额投资了。

互联网需要拥有对不确定性的高度容忍度，更要敢于失控。

“当你没有共同的基础，做不到协同，才只能用KPI这种比较简单的激励方法，拿到一个简单的产出。当你面对这样一个复杂的环境，又要一个全新的东西，没有办法知道什么样的KPI是最合理的。”曾鸣表示。

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