经验及教训

    由于第三次工业革命的影响和全球对发展模式的反思，并购在中国和亚太地区迟早会出现一个新高潮，这和我们国家部分行业，比如钢铁、造船、水泥、航运、汽车、化工、机电等等，长期存在的产能过剩、同质化竞争十分严重是紧密相关的。迫切需要通过整合来推动成本降低，在结构重组当中产生协同效应，促进各个行业健康可持续发展。

    产业整合将是中长期中国乃至亚洲并购市场的一个重要趋势之一。欧美限制状况、财政金融问题、失业严重性都会长期地影响着我们。亚太地区的成长和市场仍然被全球投资者相对地长期看好。外国投资者战略投资性的参控股，也会逐步地活跃起来，这将是另外一个很大趋势。

    此外全球化的国际分工，大的格局近期也不会有根本性变化，这就使得中国等亚洲不少企业，为了获取本国不足的一些战略资源，而展开海外并购，走出去的交易仍将高速发展，参与的主体不仅有国有大型企业，越来越多的私营企业也在介入。当然在总体交易活跃的背后，也存在不少困惑，有不少失败案例，交了很多学费。然而到目前，还有许多教训并没有被充分吸取。总结这些经验和教训，走好下一个十年，成为我们今天共同的使命。

    下一个十年

    首先，从产业并购整合来看，问题很深也很顽固。由于行业的资源相对分散，企业又分为所谓的央企、非央企国企、民企，实际上，中央和地方的人权、事权及跨省和省市内跨区域、跨地市的各级政府的各种利益和权利的平衡，成为行业真正健康整合最关键的阻碍。由于各方妥协的结果，不少并购实际上是名并实不并、上并下不并，并没有起到产业结构调整、产能调整及价值提升的目的。而企业家对公司战略、优劣势和发展趋势的分析不甚了了，对协同效应及商业逻辑思维的认识缺失，以及公司治理和契约精神的不被尊重，使得该类的并购交易在执行过程中落下了致命的弱点。而行政上的收购管理办法，重组的管理办法等法规和行政部门的非常重视及貌似严格的审批，也增加了并购科学执行的难度和应有的灵敏度。

    其次，从引进来的交易类型上看，中资企业通常是以一个良好的初衷，叫做用市场去换取技术作为自己的战略出发点，但很多都缺乏根本性的商业逻辑和实际操作及管理能力。最终二三十年下来了，市场换出去了，技术并没有掌握，这种事与愿违的状况比比皆是，知识产权的保护和技术的转让本来就不是一件容易的事情。缺乏理性合法的设计和执行力，不但效果大打折扣，有时在这种活跃的背后，也产生了一些光怪陆离的故事。

    第三，走出去的并购中，值得总结的教训就更多了一点。尤其是经过多年的积累，虽然在并购的量上增加了不少，但实质性的改进和突破却十分有限。

    一是，成交冲动有余，商业逻辑不足，从而隐含了重大风险。各级政府为了追求形象工程，人为推动进度，在完成时限上给市场施加压力，或者从另外一个方面给予一些多余的各种支持，给并购过程中的企业本身应当做好的功课带来了干扰和风险，也为杠杆收购而造成的银行体系的信用风险隐患，埋下了伏笔。

    二是，我们要从市场信号中，善于发现自己在理念、机制和体制当中的深层次问题，要顶层设计、深化改革。举例说，并购市场上人们熟知的VIE模式，直接翻译叫做可变利益实体，在国内市场上被称为协议控制，它指的是境外注册的上市实体和境内业务的运营实体相分离，境外的上市实体通过一种协议方式，可以控制境内的业务实体，这样业务实体就是上市实体的VIE，即可变利益实体。新浪是一个非常成功的例子，它第一个使用了VIE模式。

    2000年时，新浪以VIE模式成功实现美国上市，VIE甚至还得名叫新浪模式，后来这种做法被一大批中国互联网公司效仿，搜狐、百度等都是以这种模式成功地登陆境外资本市场。2007年11月份，阿里巴巴也以这个方式成功实现香港上市。

    除了互联网，在境外上市的传媒教育消费广电类的企业，也纷纷采用了这个模式。随着它的风行，连美国的通用会计准则也专门为此设计了VIE的会计准则，允许在美国上市的这些中国公司合并其在中国国内协议控制的协议企业的整个报表，这种举措解决了困扰中国财务公司的财务报表难题。根据不完全统计，这十年来，通过VIE模式先后实现境外上市的内资企业，已近300家。这值得我们思考，这20年不变的一些规定，是不是应当进行一次认真地后评估和后评价，是不是应当认真思考一下深化改革和有关的措施方案。

    五个关键点 三句要害话 

    关键点一，在并购过程中，要有清晰的战略目标和完整的执行方案。要有利于在现有的领域里做好做强，在与现有的领域相关的上下游最有影响力的目标去努力进行垂直整合，这样既减少了新领域入门的门槛，也可大幅度减少运营成本。这个垂直上面的上下游之间，如果没有很好地整合，那等于再卖一次，再买一次，再包装一次，再运输一次，再找中间商过一回，那我们的企业可没有国际的竞争能力。

    所以关键是要取得新的效率和效益，要善于选择和聚焦到自身战略的需要上来，而不是通过并购去赶时髦。

    在执行上，先后顺序和时点要把握好，事先要花点儿工夫，企业应当认真地做好自己内部具体的流程整合和各项准备工作，然后再对外进行并购。要有由正确的人选组成的、很强的并购团队，尊重理性的工作程序，发现正确的目标和正确的价格，打好企业自己的基础，随时准备消化在并购过程中和并购以后可能出现的问题。

    关键点二，政策的对策到程序再到人力资源都必须要强调规范化，要冷静地从商业的适合性、战略的重要性、价格接受的范围、关键风险和潜在的问题进行研究，并且组织相应的各个团队，而不是董事长、总裁冲在前面，认真审视分别和协同做好各种预案。

    关键点三，工作重点始终放在三个方面。第一是价值的创造，第二是严格控制程序，第三是重塑解决对两边人力资源的整合。

    关键点四，走小步，连小步为大步，随时能进、能停、能退，在实践中积累经验和熟悉市场，不断地总结分析评估，在实践中不断学习进步，尤其是要不断地完善收购成交的程序和培养自己的人才，扎扎实实地做好善后工作，尽快形成有效合力。

    关键点五，一定要小心高负债、高杠杆率的收购，以及对手可能存在的表内外的高负债问题，这是一个非常值得在尽职调查中注意的问题。自己的负债过大或财务成本的过高，出现了与并购合成效益不同步，这是过去十年中，全球酿成并购灭顶之灾的一大根源。

    第一句话：并购成功与否在于没有影子。

    一个成功的并购背后，不应还能看到上并下不并、名并实不并的子公司、分公司的独立存在和顽强表现。我们有那么多的汽车集团的并购，但底下的分厂每家都使劲达到经济规模，一定要搞出20万辆一年的产量，认为这是全世界告诉他的经济规模，绝不考虑中国全国和整个集团加总以后的产能过剩。十多年前，我和市场参与方共同努力，把香港中国银行(601988,股吧)旗下的13家银行并购了，并购以后的几个月中，直到今天再也找不到所谓的新华银行、盐业银行、浙江信业银行等等这13家的影子。没有他们的前台，没有他们的后台，连logo和所有的门面、人的脸孔、队伍都找不到了，必须要做到这点。否则我们就失去了在中国行业并购和调整产能过剩局面的真正含义。

    第二句话：要找到根子。

    通过并购通过市场的信号，一定要找到我们在体制机制上面深化改革的根子，对这些问题要弃而不舍地从根子上来寻求解决问题的途径，而不是去迎合它、绕道走，否则我们就不会有科学发展观的辉煌。

    第三句话：整个并购价值创造是老子，其他都是孙子。

    所有在市场上服务的投行、证券公司、基金，不管他是种子基金、天使基金到VC和PE，包括我们的银行及做研究和教书的人，都是孙子。真正的老子是价值创造，为客户创造价值。

    所以没有影子，找到根子，尊重老子，这才是我们并购真正的真谛。

    并购重组应在市场化基础下完成

    我们还需要通过自身的一些改革和监管的优化，为中国的各类并购行为提供更加优质的服务。——徐林

    中国未来的发展趋势展示了巨大的并购市场空间和机会，前提是必须以市场为基础的。中国未来的发展，一个特别值得关注的趋势，就是中国的城市化进程还远远没有完成，而且这个过程还将延续20到30年的时间。我们国家目前的城市化率是51.3%，西方发达国家高的城市化率有90%多，平均也在70%到80%的水平。

    那城市化的动力来自于何处呢？城市化的动力来自于城乡差距。中国的城乡差距是巨大的，如果用人均收入来衡量，中国城市居民的人均收入是农村居民人均收入的3.3倍，世界平均水平是1.5倍。城乡差距越大，就意味着城市化的动力就越大。因为农村的居民和农业的劳动力，他一定会有比较强烈的动机去寻找更高收入的就业机会，这就是农村劳动力向非农产业转移的一个强大的动力。但是非农产业，像工业和服务业都是聚集在城镇化地区的，所以这种劳动力的转移，最后形成的结果一定是城市或者城镇人口的持续增长。

    从这个过程来看，只要中国城乡差距不能够缩小到一个合理的地步，那么农村人口或者是农村居民向非农产业和城市地区转移的这个动力就不会减弱。

    那么城市化会带来什么呢？毫无疑问会带来非农产业规模的扩张，而且产业结构的升级和产业门类也会越来越细化，大量的劳动力要转移到城市化地区，毫无疑问需要靠非农产业来吸纳。

    非农产业的规模扩张本身就带来了很多投资机会，这种非农产业的扩张是和非农产业的结构升级、产业门类的不断细化结合起来的。特别是随着城市人口的增加，城乡居民的收入水平也会持续地提高，消费水平和消费的多样性都会进一步展现出来。而且消费的层次也会越来越高，这不仅是中国非农产业规模扩大的一个重要的机会，同时也是产业结构调整和产业门类进一步细化的一个机会，在这样一个过程中，实际上就孕育着大量的产业投资，特别是并购的机会。

    既然消费结构要升级，消费需求会多样化，那么产业结构升级和多样化的动力也就具备了，这就需要市场化的这种并购行为来推动产业的重组和产业结构的优化升级。

   需要强调的是，产业结构的优化升级需要靠市场化的并购来实现。过去在推动产业结构调整时，特别强调政府产业政策的作用，产业政策有没有用呢？肯定也会有用，但产业政策的作用是有限的，特别是政府在背后通过制订产业政策，甚至产业结构调整目录，来引导推动产业结构调整这样的这个目的，我觉得并不能够完成实现。

    问题在哪儿呢？主要在政府，特别是地方政府在推动一些产业发展中所扮演的这种角色，使得企业不能完全依靠市场需求的方向来调整自己的产能，而且很多产业的并购不能完全靠市场来左右，受到政府方方面面的干扰和左右。

    过去在谈到产业重组时，政府说得最多的一句话就是关停并转。关停并转是一个行政命令式，不是一个市场化的用语。

    过去的很多关停并转可能是在国有企业或者是中央的央企和地方的国企之间进行的，这样的一种并购行为，因为是在国有企业之间进行的，如果你靠政府来推动还说得过去，但现在大量的企业并购，不是发生在国有企业之间，很多都是发生在国有企业和私营企业之间，或者是私营企业和私营企业之间，这样的并购再靠政府的这种关停并转的安排，就不行了。

    特别是中国未来的产业结构调整，会更多地在全球化的背景下展开，并购不光要考虑国内产业结构的这种变化需要，还要考虑全球产业重组、产业空间布局和结构调整的需要，必须以市场为基础的。

    中国目前多层次资本市场的发展和金融工具日益丰富，也可为并购活动提供更好的融资服务了。过去几年在中国证监会等有关部门的大力推动下，应该说中国多层次资本市场的发展，取得了非常大的进展。股票市场、主板、创业板包括三板市场，都已经发展起来了，还有一些是分散在各地的非上市公司的产权交易市场，债券市场的层次也开始更加多元化了，不光是规模这几年有了明显的扩张，且不同的债券品种也开始日益地出现。私募股权投资市场在过去几年也得到了非常大的发展。不仅如此，政府的相关部门也为资本市场多层次的发展，特别是像股权投资基金、创业投资基金的发展，在奠定更好的条件和制度环境，同时对一些市场有可能失灵的，像创业投资的一些行为，甚至还可以提供一些税收上的优惠。

    我们过去看到的是，像投行、各类PE、创投也都越来越多地介入到中国企业国内外的并购活动之中，并且开始提供越来越专业化的服务。

    随着过去几年全球金融危机，特别是欧洲主权债务危机的蔓延，我们看到越来越多的PE机构，都参与了中国企业的海外并购，比如中联重科(000157)、三一重工(600031)等都是在PE的支持下进行的。

    过去在核准企业债券的发行中，还专门有过一些用于并购债券的发行。华润集团曾经发行过债券，专门用于制药企业的收购。联想集团也发行过债券，专门用于对联想投资进行这种PE的投资，这样一些尝试。这些都表明中国资本市场，实际上已经具备一定的基础，可以为中国的各类企业的并购行为，提供比较好的一种融资服务。

    中国的金融体系，还需要为并购活动提供更加高效和优质的融资服务，前提是有关政府部门的监管需要重新规划。应该说经过改革开放30多年的发展，随着国民收入和财富的不断增长，我国高储蓄率所带来的这种金融的资源累积是十分丰富的，仅在银行体系的各类存款资源就达到了差不多90万亿，如果要把其他机构的一些金融资源算在里头，我想中国整个金融体系可以动用的金融资源是上百万亿的。

    在金融资源十分丰富的环境下，如果有一个足够深的金融市场体系，应该能够为越来越多和日益多样化的并购活动提供高效和便利的融资服务。但我们也看到，在从事具体并购活动时，还感到获得一些融资服务时要费很多周折。除了中国金融机构本身可能还不够多样化之外，金融机构的服务能力和水平还不够高之外，金融监管还存在着过严或者过多的问题。

    我过去在推动PE行业制度建设和发展时，和很多的股权投资机构一起探讨过，中国的PE机构募资非常困难，困难的原因是什么？不是社会没有钱，而是受到很多管制。我在过去推动债券市场发展时，也面临同样的困惑。过去很多人都说债券市场发展是因为债券市场实行的几个部门监管制度不统一，然后有审批或者说是核准制。

    但我们后来发现，有很多核准出去的债券它很不好发行，因为很多的金融机构被上面的监管部门规定了什么样的债券你是不能投的。所以如果这样一些监管和规定不能有所放开的话，会带来两个方面的问题。

    其一：中国的很多机构投资者或说是有钱的机构，它很难培养自主的投资决策和做投资组合的能力，因为他总是被上面的婆婆管着。

    其二：很多的资产管理公司，像PE、创投，他们很难通过正规的渠道向机构投资者去募集资金。这样的话就有可能找其他的歪门渠道去募集资金，这样就特别容易带来非法集资等问题。

    如果政府所谓的非常严谨的审批等等这样一些制度，都能够合理地进行再造，合理地进行重新规范的话，对中国金融机构，为所有的并购活动提供更好的金融服务，将是十分有利的。

    商业银行是并购助推器

    中国的商业银行完全可以扮演催化剂、助推器和金融工具的整合平台这样一个角色，从而来推动中国并购市场的长期发展。——杨斌

    改革开放30多年来，中国企业并购经历了从无多有、从单一到丰富的一个探索过程，其中三个重要的里程碑是：1984年的保定模式开启了国企行政性主导的兼并重组先河；1992年十四届三中全会确定的社会主义市场经济体制的发展目标，使得不同的所有制企业之间市场化的并购开始出现，打破了纯国企间并购的单一性；2001年中国加入WTO以后，跨国公司对周围的并购及中国走出去的海外并购风起云涌，也使得我们国家的并购市场开始与市场化的国际规则接轨。

    未来十年

    发展是企业永恒的主题，并购作为现代企业做大做强的有效方式之一，不仅可以实现优势互补，打造完整的产业链，增强企业的核心竞争力，还可以促进行业整合，推动产业升级，在全球化的背景下，并购正成为中国企业快速发展的重要方式和选择。过去的十年是中国经济快速增长的十年，也是中国并购市场快速发展的十年，十年间中国境内并购交易迅速增加，交易数量和规模连创新高，跨境并购也日趋活跃。据统计2011年全球并购交易总额是2.28万亿美元，而中国的交易金额占了全球总量的7.5%，占了亚洲地区并购总额的33%。中国已经成为仅次于美国的全球第二大并购市场。

    2012年上半年受全球经济持续低迷、欧债危机恶化等因素的影响，全球并购交易金额略高于1万亿美元，低于去年同期的1.33亿美元，而中国企业的海外并购，基本于去年同期持平。

    作为全球第二大经济体，中国经济的转型与发展，产业升级和优化已经成为今后中国经济可持续发展的重要战略。大型企业的发展由内生性增长向外生性并购发展进行转变，中小企业面临的更多压力而引发的产业升级转型，中国中产阶级的壮大及消费提升带来的产业升级，中国企业由创业积累型转向财富管理型的演进，私募股权基金的加入及退出渠道的多元化，以及中国企业逐渐增加的海外并购经验，将使得并购在中国企业发展中的作用日益凸现。而全球金融危机引发的资产价格走低，为中国企业创造了海外投资的良机。我们预计未来在能源类、工业技术密集型、管理渠道等类型的海外企业，正成为中国企业海外并购的一个目标。再加上政府也正在从机制上引导、从政策上推动、从环境上优化，大力地促进并购市场的健康发展，因此我们坚信未来十年，中国的并购市场将更加精彩。

    金融创新助推进

    并购市场的持续健康发展，是离不开金融的支持的，以商业银行为代表的金融机构为企业的并购重组提供了必要的信息、资金、项目、人才等金融服务和支撑，在国内产业整合与升级，大型企业走出去，中国企业的并购重组过程当中，中国的商业银行完全可以扮演催化剂、助推器和金融工具的整合平台这样一个角色，从而来推动中国并购市场的长期发展。

    浦发银行(600000)20年来从无到有、从小到大、从弱到强、从上市到引进花旗战略投资及引入中移动入股，在某种意义上浦发银行的成长，也是一个通过并购重组发展壮大的生动写照。浦发银行也长期致力于并购金融领域的探索与实践，尤其是2005年我们设立投行业务部以来，也积极地探索企业融资工具的创新与深化，对并购融资模式进行了较为系统的研究，形成了并购融资加并购顾问的并购金融综合服务模式。围绕助推企业成长，先后推出了国内同业首个完整的PE综合金融服务方案、并购业务金融服务方案、企业上市金融服务方案，成功地为一大批国内外企业提供了良好的并购金融支持。2010年以来，我们先后为70多家企业提供了并购金融服务，涉及并购交易金额超过600亿，并且在并购实践中积累了并购操作的流程设计、并购交易的结构安排、尽职调查与估值、并购融资支持、并购对价支付、并购资金的托管，以及并购整合实施等并购融资和并购财务顾问服务经验，成为国内并购市场较为活跃的商业银行之一。

    同时浦发银行充分发挥在客户资源方面的优势，积极帮助我们的并购方寻找目标公司，分析并购的可行性，通过创新金融产品，发挥自身在资金、网点、信息等方面的优势，结合资产证券化、债务融资工具，融资租赁等金融创新工具，为企业提供多元化的融资服务。通过联合国内外的银行、证券、保险等金融机构，聚集各类金融资源，搭建并购金融合作的平台和信息交流平台，从而为并购市场作出了有力的推动。

    在商业银行的投资银行领域，我们也先后获得最佳投行业务奖、中国区最佳创新投行奖、最佳并购财务顾问奖和最佳并购整合奖等荣誉。

    但我们也清醒地意识到，未来并购金融支持中国企业并购发展，仍然任重而道远。今后浦发银行将继续在中国并购公会几个行业主管部门的大力支持下，与国内外金融机构和中介机构一起不断地探索并购金融的发展，积极地推进金融创新、加快研究并购债务融资工具、并购股权基金等新型的融资工具、拓展并购融资的渠道、加强并购风险的管理、提高风险评估水平、完善风险控制机制、探索并购服务模式、深化服务的内涵，为企业提供全方位和系统化的并购财务顾问，为我国企业参与海内外并购，实现战略重组和产业升级，担当金融的助推器，促进企业并购整合的成功。

    作为多次蝉联企业社会责任最佳实践奖的商业银行，浦发银行愿与国内外金融界、产业界的各位朋友等分享上海国际金融中心建设所汇聚的各类优质的金融资源，携手同心，群策群力，坚定不移地为中国并购市场的发展贡献力量，共同来见证中国并购市场和并购公会的下一个十年的辉煌。

    GE存大量现金用于并购

    除了有机增长以外，GE大力去收购一些国内、国际上知名的企业，把自己的排行变成老大或老二。——周虎

    通用电气并购和业务发展，有很长、很悠久的历史。前任董事长韦尔奇也明确表示过，通用电气在所涉足的行业里，只做老大或老二，这也给并购部门提供了很多机会。除了有机增长以外，我们大力去收购一些国内、国际上知名的企业，把自己的排行变成老大或老二。同时，如果某个行业，我们的业务单元发展得不好时，也会经常做一些出售，最终来退出这个市场。

    最近几年，通用电气在全球并购业务上发展迅速。在2008年时，成立了国际增长组织，是一个很大的业务单元。副董事长作为该单元的一把手。在此前提下，在全世界的几个大区都设立了并购部门，中国区是2008年成立的，也是第一家。在欧洲、南美甚至非洲、中东等都有相应的独立部门。

    中国区部门，在2008年成立以后，目前为止，已有30多人。当时制订的并购战略是与巨人同行。当时我们意识到，在中国至少最近几年，大型央企、国企还是占一个主导的作用，通用电气也决定与这些大型的、尤其是排在前几名的大型央企进行合作。几年下来，我们与国家电网、中航、哈电、铁道部下属的一些单位合作，比如像西电，我们刚刚做了一笔业务，建立合资企业共同发展。

    总起来看，通用电气中国这几年的发展思路有三大特点。

    特点一：早期的目的是，如何进入这个市场，需找一个中国的合作伙伴，帮助通用电气作为一个外来的和尚进入到中国市场。近期则主要在供应链上做文章，即怎么能在我们的供应链上通过参股的方式取得一些比竞争对手更有竞争力的地位。未来，我们可能在产品和技术上，再加强做并购。因为这些年来中国的改革开放以后，其在产品上、再很多技术上经过多年沉淀，也有很多需要向国内企业学习借鉴的地方，在充实产业链、增加我们的技术深度的指导背景下，加强合作，这也是未来我们并购的方向。

    特点二：在交易结构上，我们采取了一些比较灵活的策略，早期基本上都是收购。通用电气文化比较强势，总是希望把自己很强的文化灌输给对方，这是之前。最近一年，我们也发现，由于一些行业产业的限制，一些大型国企、央企不可能退居成小股东的情况下，我们也做了很灵活的调整。目前，大部分的合资企业都是50，甚至40、45左右的小股东，甚至我们最近也在看一些建立战略联盟而进行参股的方式，比如今年5月份刚刚和西电签了一个战略联盟，通过参股，定向增发15%股份的方式，与西电建立了一个全球输配电平台。

    特点三：公司在中国的一些交易，和之前不一样，已经站到了一个全球性的角度。之前，通用电气收购了一个国际大公司，其在中国有一些分支机构，顺便把这些分支机构作为我们板块的一部分。而现在，则不一样了
。比如我们和中航在航电的合作企业，是50、50的合作企业，我们把通用电气全球的业务，全部装进来，而且把地区总部也从北美和欧洲搬到了中国，与中航一起发展航电业务，这是大飞机项目。

    还有一个项目，即与西电的战略联盟，是通过参股的方式进行的，增加了我们的产业链，变成一个完整的输配电的供应商。

    在并购方面，跨国公司是如何想的？2008年金融海啸时，包括通用电气在内，很多的全球大企业，都是担心自己的企业可能会熬不过这个难关，出于安全考虑，当时我们在帐上趴着900亿美金的现金。而当金融危机企稳之际怎么能够把这些现金花出去，也是摆在我们面前的重要话题，当时有三个方法花出去。第一，发红利，给股东回报。第二，回购股票。

    第三，并购。当时公司做了一个决定，即把大部分的钱都花在并购上。

    现在只是一个开头，未来几年，我们这部分的现金，包括在国内运作的企业所收的很多红利，因为通过税务有些障碍，汇到美国去不很方便，那么，这部分现金也是很大的资源，也会用于将来的并购。

    未来那些并购机会

    未来在险资资金量的冲击下，在并购方面有哪些机会值得我们关注？——王平

    未来5年，在哪些行业，中国更具有并购的价值。中国经济经过30年的高速发展，第一个是在制造业领域。现在是大量产能过剩，效率低下或者效益大幅下降，80%的行业都出现了这样一个特点。

    第二个是从管理整合的角度来讲，通过这30年发展，已经逐步形成了职业经理人市场。

    第三个是配套的金融手段逐渐在成熟，包括保险资金等，这就为大型的、行业型的并购带来了一个巨大机会。

    从历史来看，主要发生在几个大的行业，容易并购成功。

    第一个就是在同质化比较严重的行业，比方百货，这个区域的百货买了那个区域的百货，这种同质化的并购是容易成功的。同质化就变成是，包括连锁零售及在快速消费品这个领域，未来5年在中国是非常有并购价值的。

    第二个是在TMT领域，因为TMT领域技术变化非常快，技术领先的公司，比方说很多网游，他们之间的并购也是容易获得成功。因为一旦抓住了技术领先的并购技术落后的公司，很容易就把他消化了。而且他们都是轻资产类型的公司，这种公司并购是容易成功的。

    第三个是生物医药领域，其技术变化是中长期的，比如说一种药被替代，马上又出来另外一类新药，这种可能性短期内是比较难的，它更多地是通过市场行为，使它能迅速地进入原有的一些渠道，进入到市场里面。所以在生物医药领域的并购，也是成功率比较高的。

    （摘编自“2012(第九届)中国并购年会”）