想象一下，中国最大的房地产公司把一只脚伸进了电商的红海里，会出现什么样格局?王健林敢于高调地和互联网领袖打赌，是因为他已经在这个领域做了足够的准备。2012年，万达集团开出巨额年薪，招聘电商管理运营团队。其中，单是为电商业务CEO开出的年薪，就达200万元人民币。在万达的版图上，将会出现一个虚拟的王国——万达商业地产、酒店、旅游、电影院线和连锁百货这5大主营业务，将同时打包上线，形成虚拟的“线上商业综合体”。

    在传统的消费产业链上做了大尺度布局的万达——酒店、百货、旅游、电影、演艺、卡拉OK——这家千亿机器的举手投足，都会对新进入的行业造成巨大的影响。涉足电商，绝非王健林2012年的突发奇想。2010年，原上海贝尔阿尔卡特的副总裁兼首席信息官朱战备加盟万达，担任万达信息工程部总经理，这是万达触网的第一步。据了解，万达每年在信息系统上的投资约2亿元，王健林提出的要求是“未来5到10年够用”。万达集团的主机房设在廊坊，内部人士透露，“像民生银行这样规模的银行，主机都没有万达大。”

    这个时代，没有一个行业能像房地产一样承载广泛的社会资源且利润惊人。当一个房地产开发商似乎是歪打正着地孵化出一个消费时代的王国时，你是会被王健林无穷的精力、澎湃的野心所折服，还是会感叹一句：时欤，命欤?

     消费之“王”

    北京，东长安街，万达广场25楼的前台，王健林霸气外露。

    几十平方米的办公间，一张带电脑的办公桌，一个前台秘书。这里没有一件多余的装饰，那种威严和被俯视的意味，透露出主人的性格。

    早上七点一刻，王健林就开始了一天的工作。他身后的墙上挂着价值千万的《长征万里图》，面对记者他思路清晰，语速很快，很多细节能够精确地援引各种数字。

    “这两年我主要的精力是研究文化创意产业。”王健林说，万达未来的核心竞争力是文化和旅游，“到2020年万达地产类收入要下降到45%以下。”他希望万达在未来5年至8年彻底转型。而2012年9月万达26亿收购AMC，正是其转型的标志性事件。

    如果再看看万达的整个产业版图——2012年全部开业的70多家万达广场，26家五星级酒店 、120家影城、1000块电影银幕、40家百货店、45家量贩KTV，还有新近成立的(据说年产值200亿元)文化产业集团——这些依托万达商业地产孵化出的公司，每一家几乎都是各个行业的翘楚乃至龙头。在回答美国记者的提问时，王健林说，“我们有愿望也有实力走向全球，收购AMC只是第一步。”他透露，未来几年万达将在美国投资100亿美元，酒店和零售商店都在万达的投资清单上。

    王健林的决心和手笔简直令人生畏。仅仅最近两年，万达超过百亿的投资项目至少有6个，包括收购AMC，4个巨型的旅游地产项目，和投资额500亿元之巨的武汉楚河汉街项目。他说：“如果一定要预测2020年，那我觉得万达应该在收入上排到世界前100名，在万达从事的行业中，至少有三四个行业做到全球第一，剩下的要做到全球前几名。”

    这还是人们熟悉的那个做商业地产的万达吗?

    美国镀金时代的大亨摩根，借助金融资本对铁路、航运的控制，编制了一张围绕美国乃至世界的无缝运输大网。今天的王健林，似乎是借助房地产在中国的特殊性，正在编制一张消费时代的大网——你可以到万达广场购物，到万达院线看电影，到万达的酒店住宿，到万达的旅游度假区休假;未来还可以看万达的秀、电影、动漫等等。

    “13亿人穷了是包袱，13亿人富了就是世界最大的市场。”王健林说，万达所做的一切都是围绕“中国人多”这个主题在做。在即将来临的消费时代，没有一家公司能像万达一样，有如此磅礴大气的布局。但是这种布局在中国当今的语境之下，受到的非议似乎大于赞赏。

     双面万达

    关于万达，你会轻而易举地发现它独特的两重性。一方面，万达所有的产品都是完全竞争性的，无论是万达广场、院线还是KTV等等，都是贴近生活、老百姓喜闻乐见的。华高莱斯副总公衍奎评价说“万达是在中国商业地产千载难逢的机会和混战中胜出的公司，它的创新能力值得肯定”。但另一方面，王健林是中国最懂政府的商人，有人评价他“是中国极少数能够平视政府的商人”，而“万达是把政府势能用到极致的公司”。他还有政协常委、全国工商联副主席的身份，也是与官员们往来最多的商人。

    在房地产这个充满原罪的行业，万达这类公司更有神秘感。业界对王健林的评价多有分歧，但没人否认，如果没有王健林强大的政府资源，就不会有今天的万达。

    2012年也是万达受到质疑最多的一年，万达与政府关系是个敏感的话题。自从年初西南某直辖市书记下台之后，万达的前途陡然增加了变数。王健林曾数度亲自出来辟谣，但是效果不佳。在一个名流云集的聚会上，他被冷落到一旁，甚至没有人敢来和他打招呼。而到了下半年，万达收购美国第二大院线公司AMC震惊全球，上半年关于对万达的怀疑一下子烟消云散。甚至有人认为，万达收购AMC是“帮政府办事”，因为中国需要软实力。

    这些年来，万达的资金链似乎一直是个谜。所有对万达质疑的核心逻辑是：中国的民营企业普遍缺乏长期资本，如果没有一些非正常的交易，万达如何获得超越式的发展?万达总部电梯里的电视广告，每周总有“欢迎某某领导莅临指导”的内容，绝大多数登门拜访者都是来邀请万达去投资。“现在万达广场我做不过来，只能挑其中1/3的项目做，”王健林说。有些人甚至因为没有完成招商引资的任务，在万达总部痛哭流涕。在很多同行的眼中，这既是万达令人艳羡的能力，也是万达可能潜在的风险。

    某种程度上，万达也是中国最有摩根气质的公司：强势、封闭、神秘。万达的关键环节几乎从来不和外部公司合作，它高强度整合资源的能力、创新能力，让它成为一个自我循环、自我强化的封闭体系。它在战略上的成功，以及所具备的迎合政府需求的能力(比如在18个月保证一个万达广场开业、让官员的政绩立等可见)，让它获得了强大的势能。它不断创造的奇迹般的行业速度，也让它愈显神秘。

    尽管外界对万达的成功有很多言之凿凿的解读，比如战略水平高，势能大，执行能力强等等。对此，王健林并不忘乎所以，他说：“我也在想，万达的模式到底是我们蒙对的，还是真的是我们自己研发出来的?”

    王健林曾经表示公司做到1000亿元，他就退休。但是这个目标实现得太快，以至于让他仍旧没有满足感，如今他又推迟了时间，“我要把万达带到一个高度上，成为世界级的优秀组织——大概还有10年的时间，那时我会彻底退出。”

    “摩根”大佬

    即便是在美国，王健林的做派也一样。

    2012年9月初，王健林带领团队到美国参加AMC的交割仪式。在美国的7天时间，他拜会了美国商务部代理部长、堪萨斯的州长、华盛顿的市长——不管是面对中国官员还是美国官员，他似乎都能站在一个恰当位置。他还拜访了美国总商会，在哈佛大学做了演讲，慷慨地向堪萨斯市的11所中学捐赠了130万美元的物资。

    不怵官场、往来自如、花钱如流水，言出必行的个性，这样的势能让王健林颇显神秘——在很多人的眼中，受政府青睐的万达似乎游离于市场竞争之外。

    王的父亲曾是四川省的副厅级干部，这样的家庭环境，让王对权力体系并无神秘感。但在中国商界，比王健林有背景的人多的是，他为何能脱颖而出?

    上海华彩咨询公司董事长白万钢认为，王健林善于用宏视角做微观的事，“很多有背景的人只会买空卖空，没有从下往上看的能力，发现不了真正商业上的奥秘。但一般的草根，又缺乏从上往下看的魄力。”他认为王健林很成功地在“宏观和微观之间震荡”。

    “做企业一定要顺势而为，不要逆势而动。”王健林如是说。他善于借势， 2002年，万达尝试向商业地产转型，首先想到了要与世界500强公司合作。为了说服沃尔玛，他亲自数次登门拜访相关负责人，竟然不得其门。后来还是通过政府人士的牵线，才最终达成合作。在万达初期扩张中，和世界500强公司站在一起的小公司万达，增加了与政府谈判拿地的筹码。如今宾主异位，沃尔玛要拜访王健林，也要提前若干时间预约。在2008年之后的快速扩张时期，万达政府的势能用到了极致。而本次万达收购AMC，更是借到了文化产业热的东风。

    评价万达，最纠结之处在于，它到底是不是一家市场化的公司?

    一位观察人士认为，万达是一家“中国特色的市场化公司”。在一个政府垄断资源供给的行业，彻底市场化只是梦想。“理想主义者万科，会被动地弯腰;现实主义者万达，是主动但有尊严地弯腰。”万达的尊严，来自于它的创新能力。万达发明了有中国特色的商业地产发展模式——综合体发展模式，业界评价万达武汉楚河汉街项目“改变了武汉的功能和定位”。“我为什么一直要搞创新，就是要政府来主动找我。你要是去找它，它牛哄哄的，要是吃、拿、卡、要怎么办?你是给还是不给?它要是来找你就容易得多。”王健林说。

    他懂得借势政府，他也是万达搞创新的发动机。“我就是不信邪。”王健林说。万达早期商业地产项目不成功，他亲自向美国一家擅长做动向设计的购物中心学习。万达规划院副院长朱其玮印象最深的一件事是，2003年春节前一天，绝大多数员工都已经离开，万健林让朱把购物中心的设计图拿给他，春节期间接着研究。万达院线、百货在成立之初都不被看好，甚至遭到内部人的反对，都没有让王健林动摇。武汉的汉秀有复杂的水下机械设备，最初只有好莱坞一家公司能做。这家公司得知万达已决定投资后，故意将1500万美元的 价格提到了4500万美元。“这小子把我身上创新精神彻底激活了。要是2000万美元，我就让他做了。”王健林一想到以后还要处处受制于人，就改变了主意，自己研发这个东西“总不会比神五、神六还难吧”。最后，这套设备还真让万达自己做出来了。

    “亲近政府，远离政治”是王健林的名言，他认为万达获得超越发展，是因为它能做“国企不会干、民企干不了的事情”。

     时欤?命欤?

    王健林不是一个理想主义者。他与这个时代高度契合，并最大地利用了现有规则。

    作为一个行动主义者，王健林并非励志书的样本——他没有经历过炼狱式的磨难，从小生长在相对优裕的环境，他最大挫折也不过是早期商业地产不成功，仅沈阳一个地产项目就“打了222场官司”。

    他的私生活不像很多地产大亨一样充斥着各种花边，他每天七点钟上班，晚上五点左右下班，除了喜欢唱歌，没有更多爱好——他一直为自己“专业水平”唱功感到骄傲。因为王健林不打高尔夫，据说万达集团管理层就把这个爱好都戒掉了。

    与他做同事，需要有一定的抗压能力。“他到达问题核心的距离很短，反应非常快。”一位员工说，没有人敢在他面前心存侥幸。他记忆力惊人，对数据几乎过目不忘，如果王愿意，能抓住任何漏洞。在公共场合，他身后跟着好几个助理，会场上，他目光所向，都会牵动台下助理的神经。但他会在出差的路上和员工一起拎东西，经常用手挡住要关闭的电梯门，与员工一起上下楼。

    王健林是时代的宠儿，“他是和上帝一起吃过早餐的人”，他的身上有很多世俗温暖和荣耀。他穿法国朗万的西装，拥有价值7800万元圣汐国际“战舰108限量版游艇”和私人飞机，还有数量惊人的、珍贵的中国书画。让万达一举成名的万达足球队，保持着55场不败的记录，这是王健林自认为“最自豪的事情”。

    在王健林办公室门口有一尊卧佛，在会客厅也有一尊佛像。掌握了巨大的财富，经历了人生难以体会的快乐，王健林的内心、对这个世界有什么样的理解，是个巨大的谜。